王铁男
哈尔滨工业大学管理学院教授、博导、教学带头人
担任的学术组织职务：
中国企业管理学会战略专业委员会副理事长秘书长、黑龙江省管理学会副理事长、黑龙江省工商管理学会副会长、黑龙江省委、省政府科技经济顾问委员会专家

2020年9月哈工大EMBA191班迎来了为期四天的《战略管理》课程学习，王铁男教授为同学们讲授了《战略管理》相关知识。四天的课程精彩难忘，详实的内容、丰富的案例、权威的理论给同学们留下了深刻的印象。

王铁男教授主要从五个方面对《战略管理》进行了详解，分别为：企业战略管理的基本内涵、公司战略形态、业务战略形态与方式、企业环境分析、公司战略选择。以下将简要概述主要内容：

1、企业战略管理的基本内涵

三个界定
1. 企业的界定
1）企业是一种经济组织
2）企业是从事商品生产经营活动的组织
3）独立承担相应经济责任
4）以盈利和社会进步为目的

2. 企业战略的界定
企业战略是以竞争环境相互作用以实现组织目标的规划，是企业为了生存、发展和收益制定的组织使命和目标一致的最高层的计划。

3. 企业战略管理的界定
战略层次：企业战略、竞争战略、职能战略
三重境界：愿景、价值观、使命
三层明确：企业战略目标、社会责任、商业伦理
三个面向：历史经验、科技、未来
反思：《“房地产政策”引发的思考》、《“制造业回流”引发的思考》、《“中国制造2025”引发的思考》、《跨界发展引发的思考》

《微笑曲线引发的思考？由“微笑曲线”到“武藏曲线”》
1992年，台湾企业家施振荣提出了“微笑曲线”（Smile Curve）理论。它认为曲线左右两侧价值最高，利润空间大；而曲线中间弧线底部位置的加工、组装、制造等，技术含量低，附加价值低，利润微薄。

2004年日本索尼中村研究所所长中村末广提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线-它认为真正丰厚的利润正是在‘制造&组装’上。而2005年6月，日本《2004年制造业白皮书》通过对近400家制造业企业的调查也验证了此结论。

德勤的调查
德勤会计师事务所（Deloitte Touche Tohmatsu Limited）是世界四大会计事务所之一，德勤全球（Deloitte Touche Tohmatsu）在150个国家和地区内共有约312,000名专业人士。德勤会计师事务所1845年创立于英国伦敦。德勤作为全球领先的专业服务机构，在科技高速发展的数字化时代始终保持敏锐的技术触觉，为各行各业客户提供创新解决方案。

2013年德勤曾调研中国200家制造型企业，结果显示中国企业智能制造处在初级阶段，且利润微薄。经过5年快速发展，智能制造产品和服务的盈利能力显著提升。

2013年智能制造为企业带来的利润不明显，55%的受访企业期智能制造产品和服务净利润贡献率处在0~10%区间。而2017年，仅有11%的受访企业处于这个低利润区间，超过41%的企业期智能制造利润贡献率再11~30%之间。利润贡献率超过50%的企业，由2013年受访企业占比14%提升至2017年的33%。智能制造利润贡献率显著提升。
课堂掠影-正值2020教师节，祝福老师！

2、公司战略形态

1. 密集战略
将资源集中在一种产品或业务，有可能在涉及价值链的诸多方面做得更好，形成较强的核心能力和持久的竞争力。长期形成的“专业化”，有利于企业实现规模经济和学习效应所带来的好处，获得较高的运作效率。不过当市场处于饱和、缺乏吸引力或新技术、新产品出现导致消费者转移时可能导致其业务需求下降、行业发生萎缩。
案例：《凡客陈年快跑：目标畅享》

2. 一体化战略
企业充分利用自身的技术、产品、市场优势，沿着生产经营链条的纵向或横向，使企业不断向经营业务的深度和广度发展的一种战略。

纵向一体化可以提升产品的差异化水平，降低成本，强化对生产过程的控制。但是，也加大了企业的管理难度、更多的资金支持等。横向一体化容易形成规模经济、实现能力的扩张延伸，利用产品线的优势，通过价格手段，可有效打击实行密集战略的竞争对手、进而控制市场。
案例：《领益科技个案》、《欣旺达个案》

3. 多元化战略
企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务，即指企业在多个相关或不相关领域同时经营多项不同业务的战略。它有利于企业向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，可分散企业的经营风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。

它可以使企业迅速获得各种市场机会，逐步向具有更大的市场潜力的行业转移，从而提供企业的应变能力。但是，它也会导致企业的组织结构膨胀，加大管理上的难度。当外界环境发生巨变时，企业会受到来自各个方面的压力。
案例：《比亚迪的多元化》、《保洁的多元化》

同学们正在激烈地讨论案例

4. 国际化战略
企业的国际化战略是企业的产品或服务在本土以外地区的发展战略。它可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。

它有效解决了企业在发展到一定程度时市场、技术上的瓶颈，全球资源配置，也有效地降低了企业的生产成本。但是，国际的政治环境、文化环境、政策环境等外部不确定因素也给国际化带来了诸多的挑战。
案例：《三一重工》、《TCL》、《海尔集团》、《华为》等。

3、业务战略形态（竞合战略）

五力模型
波特五力模型是迈克尔•波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论，创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程，它是双赢思想的体现。

王铁男教授观点：不建议将孙子兵法理论应用到企业战略中。主要从博弈论角度出发，孙子兵法（战争）可能是一次博弈，而企业往往要多次博弈。

“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”《老子-81》
“胜敌而益强”《孙子-2.13》

“竞合战略”一词最早出现在1996年，1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。

1. 成本领先战略
为潜在竞争者形成进入的障碍，增强与供应商的讨价还价能力，降低替代品的替代能力，保持领先的竞争地位。

实现途径
规模经济效应
学习和经验曲线效应
改善和重构价值链
全球供应链
创造新商业模式
技术效应
案例：《丰田精益生产方式》、《阿里巴巴模式》

2. 差异化战略
为潜在竞争者进入形成障碍，降低顾客敏感度，增强与购买者讨价还价的能力，降低替代品的替代能力。

实现途径
产品差异化
服务差异化
渠道差异化
品牌差异化
案例：《法拉利的标新立异战略》、《茅台酒》、《海底捞》、《小熊电器》、《星巴克》

3. 集中化战略
它产生的主要原因有以下几点：
大公司忽视小的市场份额
公司往往缺少在整个行业竞争的市场资源
定位于细分市场可能比进入整个行业市场更加有效
可有效地规避市场竞争。

实现途径
产品线集中
顾客集中
地区集中
案例：《格兰仕的产品集中战略》、《吉列的顾客集中战略》、《小餐馆的地区集中战略》

4、企业外部环境分析

1. 分析结构
宏观分析
行业分析
顾客分析
竞争者分析

2. 分析工具
宏观环境分析PEST
外部因素评价矩阵（EFE）
SWOT分析
SCP分析模型

四天的课程非常的丰富，在此就不一一道来。总之，对所有同学而言都是一次结构化思维重构的过程。王铁男教授的讲解由浅入深、化繁为简、精彩纷呈，给同学们留下了深刻的印象！特别声明：以上内容为课堂笔记，记录和理解可能有偏差，不作为授课老师个人最终观点。原文作者：张健