文/ 陈玮，深圳北大MBA管理实践教授、创新创业中心主任，曾任合益集团东北亚区总裁；原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO。

防止“内卷化”需要新观点、新洞见！

最近有个词好像很时髦，内卷化！

内卷化的英文是 involution，据说是evolution（进化）这个词的对立面。在医学上，它表示萎缩或者退化。

百度百科对内卷化的描述中，有如下内容：

内卷化一词源于美国人类学家吉尔茨（Clifford Geertz）《农业内卷化——印度尼西亚的生态变化过程》（Agricultural Involution: The Processes of Ecological Change in Indonesia）。

根据吉尔茨的定义，「内卷化」是指一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后，便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。这一概念最早是用来研究爪哇的水稻农业。在殖民地时代和后殖民地时代的爪哇，农业生产长期以来原地不动，未曾发展，只是不断地重复简单再生产。不能提高单位人均产值。

内卷化很可能就是低水平的优化、复杂化和精细化。内卷化就是无法真正进化，长时间处于量变而无法产生真正的质变；长时间尝试错误，努力去迭代更新，看起来有迭代，但其实没更新；看起来有效果，实际上都是表面上、细枝末节式的优化，而没有真正达到tipping point（破局点）。

为何无法破壁、破圈和破局？

为什么长时间的努力和劳作，却无法换来真正意义上的进化？

为什么努力到无能为力，还是无法破壁、破圈和破局？

我认为造成这一内卷化现象的主要原因，是未能产生并抓住新观点、新洞见和新本质。

无法产生新观点（point of views）、新洞见，就只能通过非差异化地堆积资源来“优化”：投入更多的时间加班加点；投入更大的市场广告预算来获客；增加更多网点来刺激销量；内部排名末位淘汰来激发活力等等。

以上这些方法，都是没办法的办法，是黔驴技穷的表现，产生不了真正意义上的进化和破局，于是只能“内卷”！

这种主要靠苦干实干拼命干的方式，简直就是霸王硬上弓，完全是路径依赖、线性思维、低水平重复！那要怎样才能巧干，怎么才算是巧干？

巧干其实就是基于洞见的创新！这些新发现、新观点和新洞见，可大可小，可以覆盖到企业运作的方方面面。

福特发现，如果把汽车制造过程专业化切段，然后用流水线方式把工人组织起来，可以大大提升效率、降低成本，结果成就了现代汽车业甚至制造业；

杰克韦尔奇提出数一数二战略原则，基于“卡在中间不上不下”的企业没前途这样的观点，全面扭转了GE前进的方向；

我的老东家可口可乐史上最伟大的CEO罗伯特顾祖塔提出，不应该只看可口可乐在饮料市场的占有率，而应该审视可口可乐在人的液体摄入中的占比率，完全颠覆了可口可乐人的战略想象力；

谷歌和3M都提出要让工程师拥有15-20%的自由支配时间，用于自定义的创新活动。这一点大大激发了组织创新的巨大活力和动力；

亚马逊提出不在会议中使用PPT，相关议事者准备一份6页纸的文件，供参会者会议开始时阅读，完全改造了开会的方法，显著提升了会议的效率；
……

这样的例子举不胜举，都是新观点、新洞见带来新进化的案例。

因此，要避免内卷化，个人、团队和组织，首先要扪心自问，我们和我们的团队，最近产生了什么新新发现、新观点、新洞见吗？如果没有，为什么？如果有，怎样用于我们的实践！

如何产生新洞见，突破“内卷化”困境？

产生新发现、新洞见可能是突破“内卷化”困境的关键，那怎样才能产生更多、更好的新洞见呢？

首先洞见是一种新鲜的想法，至少对你来说，你看到了不一样的事物、对一种事物或现象拥有了前所未有的新视角、进入到一种新的认知境界和格局。新的洞见有时来得很快，使人产生顿悟的兴奋感，“朝闻道夕死可矣”！

有人说，半秒钟看清本质与一辈子看不清本质的人，命运一定不一样（电影教父中的台词）。但其实人人都拥有产生新洞见、看到新本质的能力。因此我们大可不必过度羡慕别人的聪明，因为别人拥有很强的洞见能力。是的，这一方面存在个体差异，这些个体差异有些来自于基因，但产生洞见、看清本质的能力绝对可以在后天培养。

问题是，我们如何与自己比，在现在已有的脑力基础上持续提升产生洞见的能力？

重中之重当然是充分意识到洞见的重要性！任何有意义的增长和成长都基于洞见，而非一味基于苦干与拼命。勤能补拙，是说给那些思维上懒惰的人听的。我们常说苦干加巧干，苦干绝对需要，也许永远都重要。但如果缺了巧干，就只能低水平重复，量变无法产生质变，这就进入到所谓的“内卷化”困境了！

产生更多、更好的洞见，其实有规律可循。中外理论和实践都有涉猎。

中国古代经典“礼记 中庸”中提出“博学、审问、慎思、明辨、笃行”，就是一个很好的产生洞见的框架和模型。

博学：如果一个人涉猎广泛，达到博学的程度，就很有可能把看起来不太相关的事情“连点成线”，就是乔布斯所说的“connecting the dots”，也可能是芒格所说的需要掌握100多个不同学科的模型，才能进行有效的多元思维。洞见常常产生于连接处、产生于不经意的地方、那些看来毫不相干的事物之间。

审问：审问可能是一种深思熟虑式的提问，一种突破式的提问，一种看似愚蠢其实可能是灵魂的拷问。牛顿就问了“苹果怎么都是往下掉而不是往天上飞？”，伊隆马斯克就问了“怎样才能使人低成本地殖民火星或太空？太空火箭的真正成本是多少等等”，茑屋书店的创始人曾田问“什么感觉能够让人在店里流连忘返？”，英特尔前CEO安迪格罗夫问了自己的伙伴“如果董事会把我们干掉，新的董事长和CEO会干什么？”，杰夫贝索斯问了“在变化的时代，什么是永恒不变的东西？”，乔布斯可能问了“既然客户都不知道自己要什么，我们怎么才能知道？”……

这些问题导致了洞见的产生、促进了本质的发现、加快了战略的转折。尽管我们未必能提出上述世界级甚至划时代的问题，但养成多提问题的习惯，绝对有利于新洞见的产生。

慎思：认真的深度思考很重要。诺奖得主丹尼尔卡尼曼提出，人拥有系统一和系统二思考。

系统一思考简单来说就是直觉思考。拍脑袋、凭印象，相信自己的直觉，喜欢自己的直觉。系统一思考的好处就是快、直接、消耗能量少。因此人每天大量的思考主要靠系统一思考。但系统一思考的缺点是路径依赖、老办法解决新问题，容易用过时的经验和框架处理当前的挑战，因此很容易把自己带到沟里去。

而系统二思考是刻意思考、深度思考，比较烧脑的那种思考。我们不可能每件事、每时每刻都进行深度思考，否则很快就会神经衰弱了。但重要的是，棋到紧要处，我们需要运用深度思考或刻意思考。

就像下棋打牌一样，有时我们可以凭直觉、拍脑袋下随手棋，但有时我们需要进行“长考”。

我听过麦肯锡的前主席分享的思维诀窍：每周需要有2✖️2的“长考”时间，即深度思考或系统二思考时间，也就是每周两次、每次两小时的独处和“长考”。有些朋友在这种“长考”中，新的洞见不断流淌或喷涌。

明辨：人还需要对事物进行高水平的判断。既然是判断，就有可能进行比较，在不同的选项中进行比较。

在事物之间进行比较和判断，自然能够看出差异，差异本身就是矛盾和冲突。这种自己跟自己在矛盾和冲突中的对搏，很容易让人产生洞见。如果找一帮拥有多元背景的人，互相辩论对搏，就更有可能在冲突中产生洞见了！

笃行：光说不练于事无补。在实践中与真实世界进行碰撞，理想被现实碾个粉碎，这种残酷的遭遇常常使人洞见喷涌。想象中的世界，与现实中的世界大相径庭。这种差异和冲突，有时候像被人当头棒喝，使人容易产生顿悟。

由上可见，人要持续产生洞见，需要跨界博学、保持好奇、提出问题、在直觉思考和深度思考之间交替转换、比较判断与辨别、躬身入局参与实践。

于是，即使天性愚钝，也能够从大量与世界的交互作用中、与多元背景的伙伴们的对搏过程中、在深刻的批判性自我反思过程中，产生大量洞见，以突破“内卷化”困境。