本期演讲嘉宾朱晖先生将为大家分享1000家连锁酒店如何面对疫情海啸：在新冠疫情到来之前，他如何提前预判并且做出决策；疫情最严重的时候他奔赴20个城市，主营业务停摆之后，他如何聚拢士气；在行业逐步恢复的时候，他又如何带领团队从使命愿景开始调整，积极主动应对新常态。
主持人：王进杰博士
主讲人：朱晖
点评嘉宾：杨壮教授
时间：2020年7月26日
朱晖
北京大学国家发展研究院EMBA，现任住友酒店集团董事长、CEO。1998年创办连锁便利店，2003年涉足酒店业，2007年创办布丁连锁酒店。至今，在中国、美国、日本的150多个城市投资管理超过1000家酒店和公寓。品牌包括布丁酒店、智尚酒店、漫果公寓和春秋布舍度假酒店等。
01 疫情对我们的影响
酒店行业在疫情的时候受到到正面冲击，经历了一场“海啸”，而且这个“海啸”持续的时间非常长，到现在还没有过去。那么作为我们来说，我先简单介绍一下我的企业。
它创办于2007年，是我个人创办起来的。从2007年底的一家酒店开始逐步的发展，发展了12年，在去年年底，12周年庆的时候已经超过了1000家酒店。从一家布丁酒店，也就是当初定位给年轻人的一家酒店开始，逐步发展成了十几个品牌，有经济型酒店、中高端酒店、公寓酒店、度假酒店，还有餐饮以及一些国外的酒店和贸易业务。我们酒店是由直营和加盟两种模式组成的，酒店在2019年时GMV接近20个亿，合并收入达到5.3亿。从整体规模来说，我想在跨文化领导力论坛的分享里面算是一家不折不扣的中小企业。我们基本是线下服务，在全国以及美国、日本少数的城市开展业务，总计约150个城市。
我先谈谈疫情对我们的影响。疫情刚刚开始的时候，我们有91%的酒店闭店，直营门店的闭店率达到95%。从下图中可以看到，当初开业的酒店数是800多家，但是在最严重的时候营业的酒店只有几十家，很多在营业的酒店收入也进到了足底。日营收额从500多万一天降到了不足1万块钱，全国3880名员工，在高峰的时候有3795个人在家待业，占比98%，只有几十个人依旧在工作。我们还有在日本的全资的一家株式会社，业务也几乎进入了停滞状态。所以这次疫情带来的，可以说是全球影响、全面影响，这样巨大且全面的影响是从未碰到过的。
02 、面对突如其来的疫情
主动应对是王道
我们的抗疫之战从2020年的1月19号就开始了。
我于2003年进入酒店行业，在那一年，我们都知道发生了SARS，刚刚进入酒店行业的我就碰到了SARS，感觉非常懵，但是也给我带来了一个深刻的影响。我们为什么在1月19号就开始打响抗疫之战呢？我们知道当初钟南山宣布新冠疫情人传人是在1月20号，但是我们在1月19号就展开了一些专题会议进行全员部署，在这之前我比较关心国外的一些动态，所以在12月和1月就开始关注这个事情。1月25号马上就进入春节了，大家都到了迎接春节假期高峰的时候，于是我们在1月19号紧急开会议，提前部署，防患未然。我们称为快速反应，提前预判。
1月19号的会议展开后，我们要求全国所有的酒店开始去买口罩、戴口罩，所有的房间都需要消毒。我们在前台放置口罩，免费让客人使用并带走，我们想要这份态度传递给客人。当初很多员工根本想不通，为什么这个时候要买口罩。1月19号的时候，这些口罩还非常好买，但是到1月20号钟南山宣布人传人的时候，我们门店已经有人开始从外面进来抢我们的口罩，因为买不到了。这就是为什么我们的口罩始终没有断，因为我们提前在1月19号就购买了口罩和其他防疫用品。
1月20号之后，我们要求全集团范围关店，及时止损，同时启动了特情通报制度，每日通过我们公司特有的人力资源的申报系统，开始申报人员的特殊情况。我们进行了很多的排查摸底（排摸）工作。摸排结果让我们大吃一惊，因为确实有很多来自武汉的客人曾经住过我们酒店，其中有一位正是后来在北京市第一个去世的新冠病人。发现这个情况之后，我们第一时间跟卫生部门进行了汇报，并且在隔离政策尚未普及的情况下率先做出了关店措施。很幸运的是，这家酒店最终无人感染。
全面关店的第一个出发点是为了保护员工的健康，第二个出发点是，我们判断疫情的发展不是简单的事情，所以为了减少开支，把门店及时关闭。
短短的三天，我们把酒店关掉了一半。与此同时我们决定把武汉的一家门店免费向一线医务工作者和去武汉的媒体工作者开放，这家酒店的对面就有后来三家收治新冠病人的大医院。
正月初一，我们成立了抗疫指挥部，整个公司的领导模式调整为战时模式。1月26号大年初二我们进入了战时的组织架构，把原有的组织架构全部推倒，围绕当初的重点，以三个临时工作小组为核心，进行扁平化、在线化的工作。哪几个小组呢？第一个就是财务专项小组，由我做组长；第二个是减免租工作小组，由一位副总裁担任组长；第三个是宣传工作小组。
当进行快速反应的时候，我们做出了企业最困难期的预判。全集团复工时间按最少100天来进行预测。大家得知这个决定时一片哗然，因为还在春节休假当中，酒店100天停摆会怎么样？但是我们要求做停工100天的准备。第二个，就是消除报复性反弹的心理。我记得SARS发生时虽然很严重，但在2003年7月份SARS结束之后，就迅速发生了全国旅游业的反弹。我们从业人员可能都期望着这样的反弹出现，但是我们一再告诫大家不会有这个反弹，我们预计营收全年下降40%，并且做了50%的压力测试。我们认为疫后行业会发生颠覆性的变化，所以需要提前进行组织架构和预算的相应调整。
我们核算了两天财务现金流，现金流这时候就是我们的生命线。稻盛和夫的《干法》这本书里面曾经说过，当年规模还比较小的时候，他曾请教过松下幸之助。在一次演讲中松下新之助告诉所有的企业家，任何一个企业都需要一个水库，那就是现金。水多的时候放出来一点，水少的时候要存进去。稻盛和夫就问松下，“我的企业这么小，现在时刻都需要现金去发展，为什么还要准备呢？”。松下说这就是你要去想的问题了，但是你必须要去储备。我看完这本书之后对这段印象非常深刻，所以我们这几年陆陆续续都在准备现金，但是我们还是不放心，所以年初就把财务总监叫过来进行认真的核算。
接下来我介绍一下当初我们是如何坚守企业公民的职责。其实我们很清楚，做企业的目的是什么？我们的初心是什么？是为了让自己的生活更美好，是让我们在企业里的伙伴们生活更美好，也是为了让社会的光明面更美好。所以我们的初心是不能改变的。
1月23号，我们把武汉广埠屯店定义为公益酒店。这家门店当初条件非常恶劣，口罩紧缺，没有防护服，我们从日本很多城市“人肉”背回了八套防护服。后来有一家在汕头的口罩厂家听说我们的义举之后，主动往武汉寄了一箱口罩给我们。在这期间有一些医务工作者也染上了新冠，但是我们这家门店所有的工作人员没有一个染上疾病的。我们是全国第一家提出支援国家抗疫战争的酒店集团。这时候我们其他忙帮不上，但是我们看到很多医务工作者回不去家，很多的媒体工作者到了武汉没地方住，我们就做了这个事情。这家门店我们一直坚持到5月初才结束了免费提供服务的过程，期间一直没有闭店。
我们这个义举，《人民日报》、《中青报》、澎湃新闻、梨视频等知名媒体也做了报道。在收入微乎其微的时候我们只能咬牙保障伙伴们的生活，虽然是最低工资，并且只有几十个人在工作，几千人全部待业在家，这时候我们想的是怎么去做出新的业务。我们开拓了几个新业务，第一个是消毒业务。因为当时酒店大部分停摆，酒店的员工都在家，大家都很迷茫，我们推出消毒业务，就是为复工复产的企业提供消毒服务。我们并没有做过任何的消毒工作，也没有设备。我记得第一次给北京屈臣氏总部消毒的时候，事实上穿的是雨衣，因为不懂，也没有设备，拿了喷壶去做的消毒，就这样开始的。我们从零开始，到现在装备和服务已经非常专业了。我们这个新业务，到现在为止也成为了一块很重要的收入。
03 、天助自助者
对于我们的1000家的加盟店，我们一直在做一些费用的减免。我们也尽力对社会做出贡献：对杭州的社区、北京的社区都进行了免费的消毒。
这时候我们要求全国的干部开始学习稻盛和夫的一篇文章——《把箫条当做再发展的飞跃平台》。我一直在给所有的干部灌输一个理念，不能等靠要，全国的企业那么多，特别是我们的服务业都趴在底层，靠着政府救是不现实的，只有自己从危机中来找到生机。所以我找到这篇文章，我觉得稻盛和夫说得特别好，因为这是也是可能跟我们这次疫情相当的危机当中，稻盛和夫所做的一些事情。因此刚才提到我们开展消毒业务的时候，不管是IT人员还是板块总经理，都要出去跑业务，去进行消毒，这个跟稻盛和夫当初碰到困难的时候，要求每个业务人员出去拉业务、做业务是一样的。
我们采取了几条措施：
1、过紧日子，杜绝无意义输血
集团自1月25日指挥部成立起，即明确进行严格的资金管控：一周两次资金复盘会议，由股东共同参与，即时了解、把控公司资金状态；取消所有差旅等开支；收回各级资金审批权；积极开展融资
2、增强危机意识，直面严峻现实
通过多次专题讨论，打破干部员工中存在的侥幸心理，从“新闻围观”的状态中逼进现实，直面及思考企业即将面临的、当下现实的困难和危机。
3、紧节奏，才有战斗状态
复工前，保持每周至少一次全体高级干部会议的频率，交流汇报各自工作进展，统一行动方向。全公司在线召开的各类大小语音会议不下千场，及时迅速地将决议精神传递到每一个神经末梢。
4、动起来，才会生机勃勃
集团CEO年初五即启程前往日本、江苏、广西出差，随后又在72小时内走访了5个业务核心城市的40多家门店。给伙伴们带去的不仅是抗疫物资和慰问，更是战胜困难的决心与勇气。
5、青吉消毒
从0到1，一周内投入市场，2个月内在20余个城市落地，客户数超过1000个，月销售额突破100万的新业务。并正利用现有的业务基因与组织能力优势，向专业的环境治理专家演进。全面动员发动群众战争，公司现有伙伴投入到新业务推广的“销售人员”达500余人，参与到消毒现场实施的将近4000余人次。
6、全员营销
调动企业供应链体系多年积累的能力，快速推出消毒用品、民用抗疫物资的售卖；打破“岗位”、“职责”的思想束缚，人人都是销售员，在全员销售的过程中锻炼队伍、提升组织能力，也增进前后台的深度理解。
7、疫期出入通
负责集团信息化建设的睿创科技，敏锐觉察到疫情期间社区管理的难题，用4天时间开发出“疫期出入通”小程序，能极大帮助社区工作者降低每日的繁杂工作量。目前已拥有30余万用户。中央电视台、新华社、腾讯新闻、凤凰网、和讯新闻、搜狐新闻、武汉热线和消费日报等均对此做了报道。
04 、凝聚人心，
价值观是最后的胜利
我们提出了住友的“四让”：让伙伴们明确知道公司的态度和决心；让伙伴们第一时间了解公司的信息和状态；让伙伴们被先进的事迹所鼓舞；让伙伴们感受隔离人但不隔离爱。
干部承担在前。1月28号由总裁室发起，推出了我们与公司共进退的声明，干部承担在前，拿最低工资标准，直到公司恢复正常运营。后面全公司有110位干部主动的跟进，到现在为止有些干部还拿着打折的工资。
推出[住友简讯]。我们公开、透明、真实的告诉大家公司的实际情况和相关工作的进展，让伙伴们有充足的信息做出客观的判断，当然通过我们的消息群、渠道，使得我们公司的伙伴与公司产生一个链接。
用人鼓舞人。我们深挖公司内部的前进典型事例，由HR通过“以梦工场推文”的形式每天与全公司的员工互动，给大家鼓励。
05 、疫情平稳阶段
从打强心针
到业务的策略性恢复
后来疫情进入平稳之后，我们从清明开始就逐步复工，一直到五一节前夕，除了武汉的门店之外，复工的比例已经达到90%。这个时候我们思考进入平稳期之后，如何将能动性和凝聚力转化为业务的恢复，发展的动力成为了一个重中之重。当初我就提了一个要求，集团在7月份要开始实现盈利，虽然4月份还比较差，但是7月份要实现单月的全面盈利。刚才提到了我们对资金的控制，事实上我们从1月份开始控制资金，一直到现在为止整个现金储备每月都在增加，所以现金控制做的非常好，把以前的应收账款全部不遗余力的收回来，确保了为以后的发展储存血液。
长包房、专题房策略。酒店业其实现在来说还是比较困难的，客源也发生了极大的变化。我们做年轻人的酒店，有很多酒店在大学旁边，或在火车站，人不流动了，怎么办？当然疫情期间有部分的酒店跟政府洽谈，很多成为了政府的隔离酒店，有些用来隔离新冠的疑似病人，有些是用作职工14天隔离的，还有一些是隔离学生复学回来的。当时我们提了要求，对原有的客源跟现有的客源进行一个对比分析。我们也跟外部的一些公司进行详细的交流，因为公司总部在杭州，与阿里巴巴的人认识也比较多，我就跟阿里的朋友交流，他们告诉我，今年做的叫“在地化”，以本地的为主。酒店行业也是如此，外部不流动，就必须得挖掘本地客源，本地客源是客房主营业务恢复的关键。
所以，我们要求多做一些跟公寓抢市场的工作。因为失业率高，城市有大量流动人口，他们为了找工作而在城市之间穿梭。还有一些人因为存在不确定性，没有钱付公寓押金，只能选择到酒店常住。当然公寓市场跟酒店市场不一样，来源的渠道不一样，酒店客源来自于携程等网站和自身网点，但是公寓的市场是来自于其他的地方。还有还要推出一些专题房，比如电竞游戏房间的开拓。
酒店业的“地摊”经济。当我们听说地摊经济的时候，因为营销已经开始转向本地，这时发现原来在全国做的营销工作没有用，所以我们就在本地响应政府的号召主动走出去，抓线下流量，把线下工作做起来。其实全国的门店很多都去摆摊拉客人，把这个销售工作做的接地气。
青吉业务边界的再扩展。关于清洁业务，我们的边界再次扩展。从消毒开始，开荒保洁、空调清洗、杀虫、大理石抛光、五金件保养等服务内容。我们提出了“前置仓”的概念。“前置仓”就是把酒店作为前置仓，把清洁的业务作为尖刀，酒店原来是一个聚拢人的地方，把它变成一个扩散业务的点。比如，酒店原来是“坐商”，是坐在那儿等客人的“坐商”，但是通过酒店再把酒店的“坐商”发展成“行商”，动起来。
06 、疫情之后
住友的“明天思维”
我相信疫情终将过去。我们的酒店是中低端的酒店，所以主要客户聚集在国内，因此外国房客对我们来说影响并不大。对于一个变幻莫测的UVCA世代，我们对于机会的敏捷捕捉和谋定后动，都是企业需要修炼的内功。所以我们一直在思考该怎么办。
所以我们的“明天思维”分成了宏观、中观、微观。
第一，宏观面，我们要回归顾客价值。重新讨论企业的使命和愿景，我们企业原来的愿景是为年轻人创造性价比最高的酒店，但现在，我们要去创造美好空间。我们进行了一个封闭式的讨论，来进行新战略的研讨。我本人带着高管在全国进行巡讲，去了6个重要城市，跟几千名员工进行宣贯，对顾客价值、新使命、新愿景进行宣讲。
第二，中观面，我们加大投入，要创造在线化。使客人在在线化的过程当中获得我们的服务。原来我们注重的是线上思维，但是非现场思维怎么办？去年我们开始做的在线选房，微住管家，这些都是为非现场做准备的东西，这时候正式推广应用起来。重新定义酒店的业务功能和价值，客人的面对面服务减少了，怎么来做。当然我们也坚定的执行了整个战略，把资产做轻，把价值做重。
第三，微观面。在疫情之前我们一共有100家直营店，现在已经主动关闭了30多家。这30多家都是非优质的门店，按照我们对于未来的判断，我们非常果断的分三批来进行逐步的全国性关店，把资产做轻。第二，进行灵活用工模式的探索，去年开始我们把控制人变为利用人的一种探索，把很多的员工变成了外部的合伙人。第三，我们进行了人力资源的核心人才资产盘点。我们有几百家加盟，对加盟管理到客户成功的赋能模式的转变，最近我们正好在做这件事情。另外，我们去年提了一个“百家馆”的项目，在6月份与喜马拉雅，在南京成立了第一家线下体验馆。第二个体验馆也正在进行，是做全国性非遗的体验馆。我们把酒店作为目的地来做，这些东西就逐步开始在落地。此外，清洁消毒业务作为我们的尖刀业务也走了出去，我们已经签了很多其他的酒店公寓，作为我们能够利用的资源一起来共融共创。
最后，用武汉当初为一线医务人员以及媒体工作者所免费开放的门店中一群特战队员所写的几句话来跟大家共勉：“世界上没有从天而降的英雄，只有挺身而出的凡人”。
问答互动
01、老龄化的问题，家庭的子女成员数目逐步减少，这样的社会大环境的问题对我们酒店业的冲击，您愿意分享一下吗？
朱晖：其实我们对于这样的趋势也一直在观察和判断分析，我在12年以前创办布丁的时候看到的是中国年轻人蓬勃的发展，以及他们消费力日益的增长，所以就定位在年轻的消费者，他们愿意去住自己的酒店，他们有自己的消费主张。但随着这几年整个社会的发展，刚才讲到了城镇化发展也好，新增年轻人的数量减少也好。所以我们进行了一些多元化的发展，从单一的布丁酒店变成了目前拥有十几个品牌的酒店集团。我们的品牌定位也多元化，目前的客源结构由原来的18-30岁，调整为18-40岁。从原有的休闲旅游客人为主，调整为休闲旅游再加上商务，以及度假的客人，也是以前所积累的会员成长起来，让他们的消费升级有一个出处。这些是我们应对手段。
02、能否能给我们多讲一点您的跨界共生的战略和具体的措施，比如说您谈到了和餐饮业、娱乐业、旅游业等等。
朱晖：其实这是我们在做酒店的时候，就一直在思考和实践的一些事情。
第一，因为酒店业其实都是以线下的空间来提供服务的这么一种行业，所以这次的冲击也比较大。对于线下企业，酒店的住宿肯定是消费者的核心诉求，但是除了消费者的核心诉求之外，他还有其他的什么诉求呢？
第二，我们这个空间原有提供的我称之为是单一，最早我做布丁的时候，我开始是做经济型的，2003年踏入酒店行业，2004年我就加盟了一个国际的连锁品牌。当初第一次知道经济型酒店是B&B，但是我2007年做布丁的时候是在做减法。把它的功能更简化为一个只提供住宿服务的功能，所以空间相对的功能就比较单一。但是过了几年，消费者需求不断变化的时候，我们就提了一个概念，我们把酒店要做成复合空间，甚至于去年我们提出的是把酒店作为目的地来做，因为我们的酒店，我们希望的东西是几个方面考虑。
首先，单纯一个酒店所吸引的流量是有限的，我这个酒店100个房间，天天住满，我吸引的人可能是150个人。这样的话我拥有这么大一栋楼的情况下，只吸引了150个人，对我来说可能就比较有限。其次，其实随着整个科技的进步，酒店原有的大堂的公共空间，其实它的功能在发生剧烈的变化。我们可以看到现在在部分酒店里面已经可以做到零秒入住，就是线上登记完选完房，你就自己进房间了。原来在酒店里面跟服务人员打个招呼的环节都没了。所以现在酒店的大堂接待功能越做越小，因为不需要了。最后，在这种情况下，原有我们线下所希望提供给客人的温度就没有了，怎么跟客人互动？还有就是我是不是在我的空间里面能够来吸引到除了住宿之外的客人，他的一个流入。这样使得我的整个酒店，把他的流量能够做起来。
第三，我们刚才提到我们一直在谈“前置仓”概念，就是我的酒店既然在那个地方了，这个点已经占好了，是不是在我方圆一公里之内的东西能够做些其他事情。所以这是我们在想的一些事情。
当然我们在想的时候也开始做一些实践。第一个，我们跟喜马拉雅做了一个有声图书馆，我们知道原来听喜马拉雅的时候是通过手机APP，喜马拉雅把他的APP的东西怎么进行落地的可视化的探索，他放在我的酒店里面，跟一些播音的爱好者产生互动。把喜马拉雅这一个原来在线上的企业线下化。还有一个就是把中国的国家级的非物质文化遗产，原来是由政府主导，原来就是放文化馆里面，偶尔可能在厂商里或者夜市里让你碰到，但是我们把一些东西能够让现在的年轻人接受的方式展示出来。因为我们的酒店是比较安静的，他可以有一些手工的东西在我们的酒店里做。现在我们发现新国潮在年轻人里非常受欢迎，我们的客人相对还是比较年轻一点。所以一旦这个实现以后，我们的酒店就成了一个目的地。刚才我提了一个“百家馆”的概念，我们需要在全国各地建100个不同的项目，让他来打卡，让他一站一站的追过来。所以把这个空间就给复合化了。
03、疫情新常态下，对于客房价格定位和服务品质问题，您如何理解？
朱晖：从整个酒店业的恢复，我们是从出租率先开始，出租率其实就代表流量。收益确实没有随着出租率的上升而上升。我们的出租率现在全国是70%，但是现在每房的收益只有去年同期的68%左右，就意味着我的房价没有相应的跟上去。因为前期需要吸引流量，所以现在可以看到各个地方其实价格都很便宜，现在各地包括旅游、餐饮，很多都是非常便宜的，这是我们首先去做的。第二在品质上，三年前我们就开始做客房的升级工作。我们现在开始在全国打造健康酒店，健康酒店就是以消毒、服务、卫生为三个关键点来做我们的酒店品质。因为酒店行业整个的装修需要折旧的周期也比较长，我不可能在硬件上经常性的进行改变。
确实也有一些困难，人员还是不足，但是我们干部收入到现在为止还在打折，一线人员从5月份开始，收入已经恢复到正常了，但是奖金没有原来多。所以在这里面，我们既要做好品质，又要把成本控制好，这确实会有一个平衡的问题。我想酒店的品质，各方面的服务也是我们长期追求的。这也是我们今年最强调的顾客价值，如何实现顾客价值的最大化，是我们今年最核心的一个战略。
04、疫情下在薪酬和激励制度上有没有挑战，您是怎么做的？
朱晖：我们对整个绩效体系做了比较大的调整。一线是最支持的，所以一线的员工第一个进行薪资的恢复，包括其他的补贴。收入虽然没有办法跟往年的收入持平，但是这个困难由我一个人困难和公司的困难，变成大家需要承担的困难，这个工作是一定要做的。所以我们经历了全国好多轮的宣讲，把危机意识告诉大家。虽然有一些人离开，但是很多人是选择的坚守。我们在最困难的时候，都没有停发他们的基本工资和基本的福利保障，这些是我们坚持的，也是让他们感动的。还有就是我们开拓的一些新业务，谁能够积极参与起来，这些新业务事实上可以给他带来很可观的收入的。那么他们也是看得到的，我想人只要心怀希望，对于暂时的困难总是可以克服的。
其实我预估到明年的4月份，整个行业才会恢复到往年的90%左右。所以还需要有一个比较漫长的时间来共克时艰，这就需要大家一起以价值观、以信念理念来坚守。当然干部到现在为止，就始终拿这点钱，当然一些绩效，一些东西进行调整之后，让多干的人能够多得，我的员工基本上可以达到往年的90%的收入，这是没有问题的。
05、在疫情期间您也走访了不同的城市，在这个过程当中，您个人有没有遇到需要隔离或者需要做到自我保护的情况，您在疫情期间是如何协调疫情带来的不便和必要的出差的？
朱晖：我正月初五就开始出差。而且我即使在整个疫情期间，其实我没有一天待在家里的。我始终认为科学防疫，其实一个口罩就到位了。所以我心里其实一点都没有害怕新冠疫情，因为它毕竟是通过一些传播的渠道，那么我把这些传播渠道隔离好就行了。在全国这么多的城市跑的时候，我都没有被隔离。我认为不是运气好，而是我真的分析过我到哪里是安全的。
当然我也可以跟大家分享一下，我发现越大的城市确实对管控越开放，越小的城市可能对管控越严格。当然还有越先进的城市也越开放。我到全国去是给大家带去信心的。
06、未来您公司在长租公寓业务方面有什么样计划，满足更多客户的需求。
朱晖：对于公寓我们是这样的，第一，老年公寓目前不考虑住。青年公寓，业态也是我们的一部分。但是这次为什么做长租的业务，因为我们大量业务还是在酒店业，在于我们的客房。但是随着人员流动的减少，客源在减少，城市与城市之间都断绝了，人怎么过来呀？所以我们就把目光放在了长租的人身上，我们对长租市场也有一定经验。我们对于未来酒店业，刚才我说到明年3月份之前的形势其实并不是太乐观，所以在这个不乐观的情况下我们必须抢到这块市场，作为我们的打底业务。比如说这个酒店里面有20%-30%抢到了这个市场的时候，那我其他的业务就好做一些，不过整体形势还是比较悲观的。当然越大的城市市场越好做，但是三四五线城市，原来就是本地消费多，所以它所受的影响反而没那么大，这是我的回答。
07、您是如何快速从情绪和心态的低谷当中调整出来，把自己的企业带出危机的？
朱晖：我确实在领导一家几千人的公司，所以我的一言一行、一举一动，都影响了几千人甚至于他背后的很多家庭。所以慌乱是没有任何作用的。我平时都非常理性的去思考问题。我在疫情期间真没有慌乱，只有两次后背发凉，第一次是春晚那天，全国一片祥和的时候我觉得后背发凉了。第二次是在美股连续熔断的时候我后背发凉了。因为对于未来的不确定性，确实处于那种茫然的状态。我一直在创业，我始终知道人是不可能靠外部的帮助来渡过难关的，始终得靠自己。所以始终思考的就是怎么来渡过难关，一个一个办法就是这样开始一个一个想出来的。
第二，我为什么要做企业。我创办这家企业的时候我告诉自己，目的是要给社会创造价值。为了给社会创造价值，首先企业就必须要好好的生存，这是我个人在这个世界上的使命。包括昨天晚上我都在反思到底为什么要做这家企业，到什么时候是个头，这个就是我自己反思的一个东西。所以越是在这个时候，我想我越是要站出来，越是要淡定。人淡定的时候你会发现，你的能量是超乎想象的，很多东西被激发出来。当然，再往后一看，一群人在这个时候跟随着你，他们没有在危机关头退缩，其实这时候你身上是充满着力量的。你会认为做这个事情根本没有错并感觉无比的温暖。
教授点评
这不仅是一次领导力的实践分享，我觉得更是一次企业家精神的分享。我觉得这两点是我们在BIMBA上商学院谈到我们究竟为什么要做商业，为什么要做自己所做的事情的要义。这使我想到了德鲁克著名的三问，我们的事业是什么，我们的事业应该是什么，我们的事业究竟是什么。
三元领导力点评
用三元领导力的框架分析时，我觉得你这三个框架是相当清晰的。首先，面对这么大的疫情，1000多家的连锁店，几千员工，在这种状况下，领军人物要做的第一件事情就是要在思想上、战略视角上，一定要有自己的思路，这就是思想领导力。德鲁克讲得很清楚，我们作为一个领军人物最关键的一点就是在社会生态遇到挑战的时候，一定要看到外面发生了什么，还有外面发生的事对你会带来什么样的影响。因为企业所做的所有事情实际上受到外部影响，而企业的问题都在企业内部。要做到这点，就必须要有战略思维层面的领导能力。在这个意义上，首先你的价值观就很清晰，对于员工的生命安全，你在1月19号第一时刻就把它当做你最重要的问题。联系到美国疫情的现状，问题其实在于战略思维领导力上出现了一个偏差。美国一门心思想把经济搞上去，却忽视了人民的生命，在很多情况下让疫情更加严重，现在搞得有一点自顾不暇。
另外，我觉得关键时刻的战略判断力在你身上也有很好的体现。你今天讲了你们对短期、对中期、对长期的判断，对于疫情可能的判断。在整个关闭酒店的过程当中，你们对关闭时间的判断，很多员工都感觉很奇怪，当时怎么能关闭100天，实际现在已经超过100天了。还有在战略上对一些核心问题的关注和思考。比如你刚才说，在战略整个定位上，未来要变成一个轻资产，在很多情况下能够做一些在住店之前的业务，也就是说你在战略的层面上考虑由于疫情可能变成新常态，你已经把轻资产作为转型方向了。这使我想起1993年的时候IBM做战略转型的时候，看到了小机器起来了，大机器不行了，所以他把硬件摆脱掉，逐步向软件发展。这也就构成了2004年IBM把个人电脑卖给了联想。所以你现在考虑这个问题很不容易，因为一般CEO面临挑战时都很难去思考，而你在危机还没有远去之前就已经在思考这个问题。
你还讲到一点，就是很早就把公司变成战时状态，而直到现在美国也还没有处于一个战时状态，他的精力还在其他地方。我个人觉得这种应对相当奏效，因为面对这种疫情领导者对疫情所带来的定位决定了组织的应对。你在疫情之下承担的企业社会责任的做法也让我很感动。
所以战略层面作为一个领军人物，在这种状况下展现出的战略领导力十分重要。如果你没有思考，也没有思路，就不能应付当前的挑战。
第二点，从专业领导力来讲，既要仰望星空，更要脚踏实地。仰望星空的去想，脚踏实地的去做。2011年你来到BIMBA之后，我就觉得你是典型的中国浙江的企业家，低调务实是你一大特质。比如说你谈到开会的时间，谈到作为一个CEO一定要在大家面前露面，一周一次到两次，让员工看到你，这实际上给他们心理上带来一个重大的影响力。这里我所讲的专业领导力就是，作为领导者，要真正让所有的人能够追随你，因为领导力的核心问题是制造追随者的能力。要让大家追随你的话，你一定要露面，一定要跟大家去沟通，而且这种沟通是时时刻刻的沟通，在重大问题上的沟通，尤其是在员工心理出现重大压力的时候去沟通。在沟通之后，你让全员都去积极参与创新，从原来的业务模式中跳出来。
从第一条思想领导力到第二条专业领导力，你讲的有一点十分重要，就是这个世界上从来没有什么救世主，我们只能靠自己。我觉得民营企业家在中国经营相当之困难，而且民营企业家在今天的中国实际上得到的优惠和资源，包括贷款，实际上跟国有企业比相差很远。但是作为民营企业家在今天的人文环境下，我们必须要有独立自主的企业家精神，否则疫情一来我就等国家（救助），这是不行的。我觉得在中国只有这样的企业家才能生存下去，因为中国整个市场经营的情况并不是十分理想，我们正走在市场经济的道路上，但我们还有很多计划经济遗留下来的官僚主义的现象存在。因此你做了一些很具体的尝试，比如保养业务、卫生业务、消毒业务，已经给公司带来了巨大的价值。
第三点，要真正有人追随，你必须要有自己的品格、品德、品行、品质，也就是我讲的品格领导力，我现在叫真诚领导力。品格领导力最大的核心，在你这样的民营企业里面，就是永远保持积极沉稳的心。因为我对你比较了解，遇到大事以后你是不慌的，遇到危机的情况下你是不会乱的。所以你不仅仅表现出勇敢坚定，在重大问题上十分淡定，而且做决策的时候你能够坦诚的沟通，让大家共同寻找商机。更关键的是身体力行，因为我觉得身体力行对品格领导力极为重要。我看到一些企业，特别是国有企业，在做事过程中有很好的战略思维，也有专业人士，但是专业人士和决定战略的领导高层之间没有沟通、没有信任，什么原因呢？因为光说不练，没有身体力行。说完了以后其他事情让别人干，在关键的时候不承担责任，而且也没有你这种勇气。一个领军人物如果在专业领导力和思想领导力上做得很好，品格领导力上做得不好，他是没有追随者的，因为这之间缺了一个重要的因素，这个因素是信任。我一直在讲，品格领导力在专业领导力和思维领导力之间，建立了一座桥梁，这个桥梁的名字叫信任。中国企业里最缺乏的就是信任，这个信任一旦失去以后，中国很多的员工就会说领导者光说不练。我觉得这样的事情是在中国企业里最大的一个问题。
本次分享所涵盖的领导力模型
这三点里简单来分析，我觉得你在领导力这三个点上做得很好。当然道路是曲折的，前途是光明的。另外我想总结一下，我们在学校学习的几个领导力模型和你的所作所为方方面面都有密切的相关性。比如说库泽斯在《领导力挑战》这本书里所讲的领导力五力模型，身体力行、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。你几乎都讲到了。另外你在这个过程中又谈到了稻盛和夫的书，讲到了稻盛和夫的敬天爱人和利他经营。因此，你有远见，没有为了小利而忘记了社会大利。这是大智大慧。最关键的一点，整个过程中你体现了德鲁克领导力的两项基本原则，第一条，企业是干什么？企业就是为了创造客户，你在这个过程中自始至终都是到外面去看，什么地方可以真正创造客户。德鲁克的第二条概念就是企业家最核心的任务，也就是创新。自始至终你一直在创新，而且不仅是让大家去创新，你自己也去创新。核心的问题就是给社会带来价值。
总结
最后我想用两句话来总结，第一句叫做内圣外王。从你的案例中我们可以看到，一个中国的企业家，真正的跟中国的文化历史产生很大的关联，就是在做事过程中无所畏惧的，你自己的内在如果你很畏惧的话，是做不出来这么多应对的，别人也不会去追随你的。因此只有真正的心静，真正的自信，你才能真正“外王”。我觉得这一条对对中国整个的社会都是十分重要的，我们外面要很强，内在也要很强的自信，不然就是外强中干。
第二句叫从危机中找到生机，把不可能变为可能。我觉得这一点更是重要，你今天的案例分析对每个听众都受益很多。特别对你今天的分享表示感谢，也希望你的企业未来不断的克服挑战、战胜挑战、取得进步，持续发展。